To czwarty wpis* z cyklu dziesięciu krótkich tekstów pt. „Jak przekształcić tradycyjne media w multimedia internetowe". Poprzednie wpisy z cyklu:
- Wydzielić autonomiczną spółkę lub pion internetowy
- Znaleźć swojego Józefackiego
- Stworzyć własną strategię
4. Zatrudnić młodych menedżerówW wydawnictwach prasowych
niezbędna jest zmiana pokoleniowa wśród kadry zarządzającej internetem. Zobaczcie w jakim wieku są internetowi milionerzy: Sergiej Brin i Larry Page, założyciele Google mają po 36 lat. Jack Dorsey, założyciel Twittera - 34 lata. Marc Zuckerberg, twórca Facebooka - 25 lat. Internetowi milionerzy są w większości przypadków młodzi, nawet bardzo młodzi, tak zresztą jak sam internet. Zatrudniają podobnych sobie: młodych, znających internet od podszewki. Idą szybko do przodu, nie tracąc czasu na akademickie spory.
Trzeba zatrudnić w tradycyjnych mediach
„młode wilki” znające internet, web 2.0 i blogosferę, raczej nie mające pojęcia o mediach i o dziennikarstwie. Nie będą tracić czasu na jałowe dyskusje czy blogi są potrzebne wydawnictwu czy nie.
Dziennikarze są - z racji doświadczenia zawodowego -
zbyt często skupieni na tworzeniu treści, z reguły zbyt słabo znają internet. Jeszcze nie rozumieją, że internet to nie nowe medium, ale platforma, składająca się z nowych mediów (np. blogi), aplikacji internetowych (np. Google Kalendarz) i usług (np. Allegro czy Gratka). Co gorsze, ich szefowie też tego nie rozumieją. Nie wymyślą nowych narzędzi, które zawojują cyberprzestrzeń.
W mediach tradycyjnych w Polsce, jak i gdzie indziej na świecie, pracują tysiące ludzi inteligentnych i wykształconych,
setki błyskotliwych dziennikarzy i menedżerów. Dlaczego nie potrafią zainicjować innowacyjnych rozwiązań, a raczej dlaczego robią to tak rzadko?
Odpowiedzi można szukać w książce pt. „
An Army of Davids" Glenn'a Reynolds'a (pisałem o niej na Media Cafe Polska) i w analizach Claytona Christensena, profesora Harvard Business School, autora m. in. książek „The Innovator's Dilemma" i „The Innovator's Solution".
Christensen uważa, że we wszystkich branżach przemysłu istnieje pewna stała w momencie kiedy jakaś rewolucyjna innowacja wpływa na zmianę reguł gry:
wielkie firmy bardzo często nie dostrzegają tego co widzą mniejsze, nie widzą konieczności szybkich zmian i wypadają z zakrętu. To syndrom Kodaka.
Internet jest rewolucją, która zmieniła reguły gry raz na zawsze, piszę o tym regularnie od 2005 r. Christensen nazywa taką rewolucję „disruptive innovation" („Disruption is good"), co przetłumaczyłbym na szybko jako „innowację perturbującą". I właśnie ponieważ perturbuje ona wizje biznesu kompetentnych skądinąd menedżerów i analityków, odrzucają ją oni, jak w przypadku Web 2.0, z pobłażaniem traktując ten nowy etap w życiu internetu jako humbug.
Christensen tłumaczy, że - paradoksalnie - kompetencje zawodowe stają się w przypadku zmian ekstremalnych przeszkodą, która nie pozwala im zrozumieć co się dzieje. Ludziom kompetentnym jest wyjątkowo
trudno przejść ze stanu „wiem" do „nie wiem". Nikt lubi być podejrzewany czy oskarżony o niekompetencje.
Dlatego tak trudno wprowadzić zmiany w organizacji, o czym przekonałem się wielokrotnie audytując organizację czy strategię wydawnictw prasowych. Zmiana zawiera w sobie pewną ilość niewiadomych, a więc
ryzyko porażki, a więc utraty pracy. Stąd tak częsty wybór najmniejszego zła jakim wydaje się zachowanie status quo.
Tak więc menadżerowie mogą paść
ofiarą swojej kompetencji. Mogą potknąć się na tych pomysłach i rozwiązaniach, na których zbudowali sukces swój i swojej firmy. „Nie zmienia się zaprzęgu na środku rzeki" - mowi popularne polskie przysłowie. Ponieważ chcą zachować status quo, ci menadżerowie nie podejmują decyzji o alokacji środków na refleksję strategiczną. Która z polskich, lub europejskich gazet ma dział „Reaserch & Developement"? Bez niego nie istniałyby internetowe giganty jak Google, Yahoo, czy Microsoft.
A
kiedy firma się budzi z letargu, próbuje najpierw używać znanych rozwiązań i schematów, które potwierdzają słuszność obowiązującej strategii i modelu biznesowego. To przykład francuskiej prasy regionalnej, która w 2007 r. nagle wymyśliła, że będzie sprzedawać swoje informacje w internecie. Oczywiście nic nie sprzedała. Co zrobili Francuzi? To co potrafią i to co robili od zawsze, zamiast spróbować rozwinąć nowe projekty oparte na nowych modelach biznesowych.
Christensen nazywa to „cramming'iem", czyli
próbą powielenia starego przy użyciu nowych technologii. Dziś nie można sprzedać informacji ogólnej, którą ogłasza radio, pokazuje telewizja i próbuje nazajutrz rozwijać prasa. Do sprzedania nadaje się dziś tylko tylko informacja specjalistyczna, ekonomiczna, finansowa, może kiedyś lokalna i sublokalna. Może będzie to możliwe jutro.
Christensen idzie krok dalej. Próbuje zrozumieć poszczególne etapy, które przechodzi jakaś firma z sytuacji lidera do
sytuacji krytycznej, w kontekście pojawienia się „disruptive innovation". Oto najważniejsze punkty tej analizy, opisane w dokumencie Blue print for Transformation de l'American Press Institute (dorzuciłem tu kilka swoich uwag):
1. Na początku, menedżerowie widzą tylko, że
innowacja wymaga inwestycji w badania. Po co inwestować w przedsięwzięcie, które nie przynosi szybkich i konkretnych zysków? No to nie inwestujemy, tylko czekamy.
2. Na tym etapie, „disruptiv innovation" zaczyna sie rozwijać, ale nie dociera do przeciętnych konsumentów jakiegoś produktu czy usługi.
Dociera głównie do „early adopters", do rozczarowanych etc., ale też do tych, których nie stać na te produkty czy usługi. Tak było z prasą darmową. Pamiętam prześmiewcze komentarze w „Le Monde", kiedy do Francji wchodziły „Metro" i „24 Heures". Skoro klasyczny dziennik jest produktem dla pięćdziesięciolatków, czemu mieliby oni zainteresować się produktem dla dwudziestolatków jakim jest dziennik darmowy? Błąd. Zainteresowali się. Dlatego „Le Monde", który traci dziś dużo pieniędzy na swoim prestiżowym i płatnym wydaniu papierowym, sam stworzył darmowy dziennik. Podobnie jest z internetem. Jego użytkownikami nie byli na początku klasyczni konsumenci informacji. Teraz są.
3. Etap następny:
obniżka cen klasycznych produktów i usług. „Disruptive innovation" jest z reguły produktem, lub usługą gorszej jakości, jak gazety darmowe czy - to częsty argument prasowych menadżerów i wydawców - internet. Na dodatek, funkcjonuje on według innego modelu biznesowego, na niższych marżach. Za co konsumenci kochają innowację i konkurencję? Za to, że zazwyczaj powoduje obniżkę cen. To właśnie dzieje się teraz w przypadku prasy i internetu, gdzie możemy znaleźć to co mamy w prasie płatnej - nieraz o wiele więcej -, ale za darmo. Dla konsumenta wybór jest prosty. Dla wydawcy to dylemat: informacja na papierze kosztuje więcej, ale przyciąga reklamodawców. Co robić?
4. Na tym etapie zaczyna się
gonitwa za rozwiązaniami. Już widać, że „disruptive innovation" na dobre zadomowiła się w biznesie. Zdobyła klientów, dynamicznie się rozwija. Niektórzy zaczynają panikować. Trzeba na gwałt udoskonalić swoje produkty, stworzyć nowe, oczywiście na wzór „disruptive innovation". I tu pojawia się nowy problem. Konsumenci produktu podstawowego zaczynają interesować się nowymi produktami. To początek „kanibalizacji".
Młodzi menedżerowie nie mają tych obciążeń. Warto w nich zainwestować.
> Tytuł następnego wpisu:
5. Stworzyć dział badań i rozwoju nowego biznesu internetowego* Wpis ten jest przedłużeniem mojego wykładu pt. „Drugie życie mediów tradycyjnych”, który zaprezentowałem na konferencji „Oblicza nowych mediów” zorganizowanej w kwietniu 2009 r. w Warszawie przez Internet Standard oraz licznych szkoleń dla top managementu wydawnictw prasowych.
